Acerca de las universidades privadas
Un vistazo al segmento de las principales universidades 'for-profit' en México.
Othón García lleva muchos años estudiando cómo nos comportamos los mexicanos: por medio de su despacho de antropología, Bitácora Social, ha dirigido múltiples estudios sobre la clase media de nuestro país. Entre otras cosas, encontraron que hay al menos tres rasgos que distinguen a las familias de clase media. Uno es cómo valora la cultura del esfuerzo, y otro es el elemento religioso.
El tercero es la importancia que juega la educación formal — y sobre todo la educación universitaria. En este país, el título universitario es extraordinariamente valioso para las familias. Más allá de las implicaciones de aprendizaje o de oportunidades laborales futuras, ir a la universidad es, para muchas familias, un sinónimo de esfuerzo, de superación, de seguridad. De estatus, incluso.
Y con un sector público que nunca ha sido capaz de atender la demanda — cada año, cientos de miles de jóvenes se quedan sin un lugar en las universidades públicas — las organizaciones privadas siempre han sido esenciales dentro de la oferta educativa.
En este país hay poco más de 4 millones de alumnos en las universidades, de los cuales el 30% acude a una institución privada. Las privadas se subdividen luego entre las non-profit (incluyendo al Tec o a la Ibero, por ejemplo) y las for-profit, y en esta última categoría, hay más de tres mil instituciones. Es un segmento en el que cinco grandes grupos suman más de medio millón de alumnos, mientras que otras miles de instituciones se reparten más o menos otros 500 mil estudiantes.
Con sede en Baltimore, Laureate es el gigante de la categoría. Fue fundada hace cerca de 20 años por Douglas Becker, un emprendedor serial que tenía una larga trayectoria en proyectos educativos y que la creció hasta tener más de 70 universidades en 25 países.
Llegaron a México en 2000, comprando a la UVM en cerca de $68 millones de dólares. Ocho años más tarde adquirieron a UNITEC. Actualmente tienen 203 mil alumnos entre las dos – prácticamente el 17% de participación entre las universidades privadas. Generan más de $520 millones de dólares de ingresos anuales, con un EBITDA superior al 20%, lo que termina traduciéndose en más de $100 millones de dólares.
A Laureate le sigue Nacer Global, con poco más de 100 mil alumnos (la mayoría en universidades ICEL), luego Lottus Education (80 mil alumnos), Talisis (74 mil alumnos) y Aliat (alrededor de 55 mil alumnos).
Jesús Lanza está hoy a la cabeza de Lottus Education. En 2015, el search fund que fundó junto con Guillermo Zambrano y Ángel Álvarez adquirió la Universidad de las Tres Culturas, en CDMX. En ese momento tenía 5 mil estudiantes.
Los emprendedores habían antes evaluado todo tipo de empresas: desde hoteles y restaurantes, hasta tiendas de conveniencia y empresas de seguros.
“Queríamos compañías de ‘fast-growth’, con recurrencia en revenue, estábamos más cómodos con B2C que B2B, y queríamos compañías que fueran sanas, desde un punto de vista de solvencia”, recuerda Jesús.
“Y nos atraía mucho algo que tuviera propósito. Empresas de salud y educación sonaban bien por ese sentido”.
Cuando les llegó la posibilidad de quedarse con la UTC, encontraron que cumplía bien con lo que buscaban — y ayudó a tomar la decisión el hecho que uno de los principales inversionistas en su search fund, Stella Maris Partners, tenía mucha experiencia en el sector, explica.
Los emprendedores comenzaron a implementar una serie de medidas para mejorar y crecer su nueva organización.
“Cuando compramos, solamente tenía un ‘intake’. Solamente tenía septiembre, y ahí, solamente dos opciones de horario. Dos ‘shifts’. Nosotros los vimos como un modelo de retail, y en vez de tener uno, lo pasamos a tres ‘intakes’, y de dos franjas horarias, pasamos a cinco opciones. Más tarde meteríamos también opciones de ‘intake’ en versiones digitales. Si lo vieras como un restaurante, la rotación por silla es muchísimo más alta, y por eso el crecimiento se puede hacer exponencial”.
Al mismo tiempo comenzaron a desarrollar más carreras profesionales — más alternativas para ofrecer a sus clientes — así como el canal digital.
Apenas tres años más tarde — en pleno proceso de transformación y crecimiento — fueron a comprar un segundo ‘target’. La Universidad Latinoamericana (ULA) era una organización considerablemente más grande: no solamente generaba cinco veces más EBITDA, sino que la transacción en sí sería cercana a los $100 millones de dólares.
Sus inversionistas — incluyendo varias family offices de Monterrey — estaban ya optimistas, tanto del segmento, como de la capacidad del equipo. Los respaldaron, y con financiamiento adicional de parte de Credit Suisse, cerraron la transacción.
La fórmula funcionó. Aunque pagaron un múltiplo relativamente alto por la ULA, señala Jesús, en 12 meses pudieron crecer el EBITDA un 85%.
Continuaron acelerando el crecimiento — primero orgánicamente, luego con adquisiciones adicionales.
“Tenemos un ADN de ‘growth’. Todo el día estamos pensando en cómo crecer, y en ese sentido nos parecemos más a una startup, con la gran ventaja de que somos altísimamente rentables, pero por otro lado con la desventaja de no ser digitally-native”.
Los planteles que compraron los fueron haciendo más grandes, y las complementaron con sucursales adicionales. Además, en 2021 se quedaron con la Universidad Autónoma del Noreste (UANE), y a principios de 2022 dieron a conocer que están sumando también los ocho campus y planteles de UTEG, con sede en Guadalajara.
Lottus Education es hoy una organización que atiende a unos 80 mil alumnos, por medio de más de 40 instalaciones — desde CDMX, Monterrey y Guadalajara, hasta Reynosa, Sabinas y Cuernavaca.
“El tamaño de compañía que hemos desarrollado nos permite poder hacer las inversiones que otros grupos no pueden”, dice. “Tienes que invertir muchísimo en generación de contenidos, ingeniería educativa, y no todas están dispuestas a hacerlo. Si no tienes escala, entonces la rentabilidad se deprime masivamente”.
“La función de una universidad no es solamente proveer conocimiento. Nosotros no somos catedrales del conocimiento, somos más bien una empresa de servicios donde vamos a formar de manera integral a un individuo”.
Talisis está tomando un rumbo distinto. Comenzaron también comprando — primero la U-ERRE y luego la UNID — y solamente con estas dos organizaciones tendrían ya unas 50 sucursales. Tienen además más de 100 centros Harmon Hall y 15 centros ADVENIO (de atención a la primera infancia). En total, su footprint alcanza más de 170 puntos en todo el país, con 74 mil estudiantes inscritos en educación superior.
Ahora todo el énfasis está en crecer dentro de sus mismas organizaciones, y a la vez continuar avanzando en la transformación digital.
“Nos vemos como una organización especializada en desarrollo de talento”, explica Dionisio Garza Sada, su fundador y CEO.
Una de las palabras clave es pertinencia, dice.
“Las empresas buscan gente, pero más o menos la mitad de las vacantes no se pueden cubrir con los que se están graduando, las empresas tienen que estar volviendo a capacitar a los que entran. Entonces necesitamos subir la accesibilidad y la pertinencia y reducir el costo de oportunidad”.
En un país como México, el costo de oportunidad termina siendo muy alto para una buena parte de la población. Además de tener que pagar por la carrera, estudiarla implica un enorme compromiso de tiempo, gastos adicionales (empezando por transporte) y claro, limitadas oportunidades laborales a lo largo de este período.
Talisis apuesta así por reducir el costo de oportunidad y para ello, la tecnología es esencial. El objetivo, señala Dionisio, es poder ser sumamente flexibles y accesibles, con la mayor calidad posible, y a la vez ofrecer precios muy competitivos.
Un ejemplo, añade, puede ser algo tan sencillo como usar tecnología para rediseñar el proceso de inscripción. Lo que antes tomaba días, ahora podría hacerse en un período mucho más corto.
Es un segmento con enormes oportunidades.
“En México, solamente el 25% que está en edad de entrar a carrera se inscribe, y de éstos, nada más el 40% se gradúa. Toda esa gente que no se gradúo, el futuro es también poder ofrecerles programas de ‘life-long’ learning. Aquí entran opciones que pueden ir tanto directamente al consumidor, como a las empresas”.
Como suele suceder en este país, es un segmento de contrastes. Las cinco grandes son organizaciones institucionales, con acceso a muchos recursos. Nacer Global, además de las universidades (y el periódico El Economista), controla también Fibra Educa — misma que tiene 59 inmuebles (planteles educativos) y que en el tercer trimestre de 2021 cobró $791 millones de pesos de rentas. Aliat Universidades es parte del portafolio de Tresalia Capital, de María Asunción Aramburuzabala.
En el otro extremo están las miles de universidades independientes — un buen número de las cuales difícilmente llegarán a tener suficientes alumnos como para invertir en talento o innovación tecnológica. Un estándar aceptado es que 1,000 alumnos en este segmento debieran generar entre $5 y $15 millones de pesos de EBITDA.
No es fácil. El segmento está altamente regulado, y por otro lado, en la actualidad enfrenta nuevos competidores, comenzando por las opciones 100% online. Utel tiene más de 10 años ofreciendo carreras en línea; por un tiempo tuvo como socio a Pearson (en 2017 vendió su participación, lo que en aquel momento le habría generado una ganancia de unos $25 millones de dólares). Y cada vez cobra mayor relevancia la nueva generación de edtechs – plataformas digitales que ofrecen programas educativos en diversos formatos. La mayoría de las propuestas no son propiamente con carreras profesionales (no pueden ofrecer un título como tal), pero su credibilidad avanza constantemente en el mercado.
Además, en un entorno en donde la pandemia obliga a todos a funcionar a distancia, la competencia se complica aún más. Los competidores ya no son solamente quienes están geográficamente cercanos — y convenientes — sino cualquiera que pueda ofrecer un programa de calidad similar, a un precio igual de accesible.
UVM y UNITEC, las universidades de Laureate, buscan un nuevo dueño — desde hace más de dos años. Habrían comenzado esperando obtener unos $1,200 millones de dólares, aunque ahora algunos creen que podrían venderse por una cifra más cercana a los $700 millones.
Toda esta oferta, ¿puede hacer que crezca el mercado? ¿Que cada vez haya más personas que busquen un lugar en una universidad privada? Sin duda. ¿Pero qué tanto?
Expertos en el segmento ven también una mayor presión hacia las universidades con precios “medianos”. “Las premium, que tienen una marca fuerte, están muy sólidas. Las más accesibles, con colegiaturas que suelen estar incluso por debajo de los $5 mil pesos mensuales, siguen creciendo. El ‘crunch’ está en medio”.
Y a todo esto, ¿qué tan relevante seguirá siendo el título universitario? Othón y su equipo de antropólogos están convencidos que es un rasgo cultural entre las familias mexicanas. ¿Esto estará cambiando?
Por ahora, parece que no. En enero de 2022, las inscripciones en las universidades de Lottus están 48% por encima del año pasado. Las de Talisis, superan fácilmente un 30% adicional.
Los emprendedores siguen — y seguirán — transformando la educación en este país.
