CEMEX: a la conquista del mundo

La cementera regia decidió en los 90s convertirse en una empresa global. Esta es una parte de la historia.

Para finales de los años 80s, ya no había mucho por dónde crecer en México. La administración del presidente Salinas de Gortari les había frenado la compra de Cementos Chihuahua – se habían podido quedar solamente con una parte de la empresa – y las iniciativas de entrar a los sectores mineros y de hotelería no parecían tener mucho futuro. 

Entonces Lorenzo Zambrano recurrió nuevamente a BCG. Los consultores del Boston Consulting Group se habían ganado su confianza desde años antes, y al ingeniero Zambrano le gustaba contar con planes de largo plazo – ambiciosos, pero bien razonados. Básicamente había dos caminos: o buscar otro tipo de negocios con los cuales crecer en México, o buscar otros países en dónde crecer el modelo actual. Eran ya años en los que se veían inminente la apertura de México. 

Decidieron que CEMEX necesitaba salirse a conquistar el mundo. 

El plan sería buscar países cuyo comportamiento fuera similar al de México y aprovechar el dominio de un modelo eficiente que tenían años perfeccionando. Con el entusiasmo del ingeniero, el respaldo de su equipo cercano, y la asesoría de BCG, definieron que buscarían oportunidades para comprar empresas similares en otros países.

En 1985, cuando tenía 42 años, Lorenzo Zambrano había asumido la máxima responsabilidad en la empresa fundada por su abuelo. Llegó a CEMEX a los 24 años, recién graduado de Stanford. Quienes lo conocieron hablan de una persona que en ese momento parecía más bien ser un tanto tímido, pero estudioso – pero tan pronto y tomó las riendas de la empresa, comenzó a verse un tremendo apetito por hacer algo gigante. 

Aprovechó que la empresa tenía una muy buena situación financiera para invertir primero en otras empresas – habría comprado incluso cerca del 11% de Vitro – y con esas ganancias, adquirió Cementos Anáhuac en 1987 y apenas un par de años después, a Cementos Tolteca. 

En 1992 se le cruzó en el camino la posibilidad de comprar dos cementeras en España. JP Morgan les presentó lo que decían era una joyita: Cementos Valenciana. Tenía la participación de mercado más grande en aquel país. Esto no estaba dentro de la tesis original de inversión – el mercado en España se comportaba de manera completamente distinta que en México – pero Zambrano creyó que había que aprovecharlo. El año anterior había sido extraordinario – CEMEX creció sus utilidades más de un 160% - y veía en la entrada al mercado europeo no solamente una manera de crecer y diversificarse, sino una medida preventiva: ir a competirle allá a los más grandes del mundo, antes que éstos le vinieran a competir acá. 

Fue una adquisición muy simbólica. CEMEX se convertiría en la empresa cementera más grande de España; los mexicanos ahora iban a la conquista de la Madre Patria. 

En 1994 compra una empresa en Venezuela, y continuaron perfeccionando lo que se convertiría en una insignia: su programa PMI – o Post Merger Integration – por medio del cual podían adquirir nuevas empresas, en otros países, y rápidamente convertirlas en una parte más de la - cada vez más grande - holding. 

Una muestra: tan solo en 1998, compran una cementera en Indonesia ($163 millones de dólares), otra en Filipinas ($128 millones), y una tercera, en Colombia ($47 millones). Éstas fueron seguidas, en 1999, por la adquisición de la cementera más grande en Egipto ($319 millones), la de la más grande en Costa Rica ($80 millones), una adicional en Filipinas ($400 millones) y una en Chile ($34 millones).

Se había convertido rápidamente en la tercera cementera más grande del mundo, y apenas estaban por venir las compras gigantescas.

En 1998, el Wall Street Journal diría que “CEMEX redefinió el arte de operar una empresa de cemento….sorprendieron a la industria demostrando que se puede generar valor por medio del equipo que gestiona la empresa”.

En 2000 se lanzaron por Estados Unidos. Comprando Southdown, basada en Houston, se convertirían en el mayor productor de cemento en EUA. Nada más que ahora sí fue una transacción de más de $2 mil millones de dólares, que habría contribuido a aumentar la deuda de CEMEX a más de $6 mil millones – el equivalente de sus ventas anuales. 

Luego, en 2004, seguiría RMC – el mayor proveedor de concreto en el mundo. Le costaría a CEMEX $5 mil 800 millones de dólares.  

Apenas dos años después, Rinker. La empresa de origen australiano generaba la mayor parte de sus ventas en Estados Unidos y CEMEX quería asegurar su liderazgo en ese país. De acuerdo con algunos testimonios, ahora sus directores - básicamente el mismo equipo de 7-8 ejecutivos que habían liderado la empresa durante esta etapa - no estaban tan seguros. El precio – terminarían cerrando en más de $15 mil millones de dólares – era difícil de justificar. Pero el ingeniero consideró que valía la pena. Tomó la decisión. 

“Era agresivo en la toma de decisiones. Siempre pedía mucha información, y siempre escuchaba las opiniones de los demás. Pero al final, él decidía”, recuerda uno de los principales ejecutivos de esa época.

En 1996 CEMEX habría vendido poco más de $28 mil millones de pesos. Era una empresa con menos de 20 mil empleados. Para 2008 los ingresos de la empresa superaban los $240 mil millones, y tenia ahora casi 70 mil empleados. 

Se había convertido en una verdadera multinacional. 

La gloria duró poco.

La crisis de 2008 se encontró con una empresa fuertemente endeudada, que además necesitaba funcionar en un entorno de crecimiento - lo contrario a lo que estaba por venir. Comenzaron años muy, muy difíciles y que continúan siendo parte de la realidad actual de CEMEX. Es tema para otro artículo - o varios.

Pero detrás de la etapa de expansión internacional de CEMEX hay varios elementos que creemos que es indispensable destacar.

1. La empresa diseñó, implementó y constantemente evolucionó una serie de programas y procesos que le permitieran hacer un trabajo ordenado, sistemático, institucional. Esto, acompañado de un estilo cultural muy propio, terminó convirtiéndose en el famoso ‘CEMEX Way’ - un concepto que combinaba estándares y lineamientos, con una manera de trabajar y de tomar decisiones. Un gran activo para la empresa.
2. La única manera de crecer tan agresivamente era con un equipo igual de ambicioso y capaz. En CEMEX fue legendaria la apuesta por el capital humano. Desde programas como el de ‘profesionistas en desarrollo’ y el apoyo de becas para estudiar en las mejores universidades, hasta la incorporación de los mejores ejecutivos en los ‘países adquiridos’ y la filosofía de crecer por medio de las experiencias internacionales - CEMEX fue marcando un estilo muy propio, que sería después copiado por otras empresas. Una encuesta a ejecutivos latinos, realizada por PricewaterhouseCoopers en el año 2000, encontraría que CEMEX era la empresa más admirada en toda la región.
3. Quizás comenzó siendo un tema muy personal del ingeniero Zambrano, pero CEMEX terminaría siendo una de las empresas más innovadoras, y que más rápidamente adoptaba nuevas tecnologías para integrar en sus operaciones. Esto fue una fortaleza, valiosa en los procesos de integración, y que la empresa usó también para diferenciarse. Desde herramientas y plataformas usadas para comunicarse internamente, para monitorear la productividad o para ser más eficientes logísticamente, hasta la creación de lo que terminaría siendo Neoris, o la participación como cofundadora de Axtel: CEMEX sería una empresa con un fuerte sabor a tecnología.
4. Una búsqueda de CEMEX en los archivos históricos del Wall Street Journal o del New York Times arroja más resultados que ninguna otra empresa mexicana. En universidades como Stanford y Harvard hay literalmente decenas de casos de negocios escritos acerca de la empresa, y a la fecha, es una de las empresas mexicanas que mejor maneja sus relaciones públicas. Esto habría nacido desde esta época, y ha sido una gran herramienta que la empresa ha podido utilizar para reclutar, para convencer a otros empresarios a venderle sus empresas e incluso para mejorar su percepción frente a los inversionistas. La marca CEMEX la usarían por todo el mundo - reemplazando incluso a marcas locales mucho más conocidas. Hay un porqué detrás de eso.

Y también es una realidad que hay muchas otras historias que contar acerca de CEMEX. Es una empresa que tiene más de 100 años - y en donde continúa a la cabeza una persona con el mismo apellido que el del fundador. Eso no es algo muy común.

En este artículo elegimos destacar - muy brevemente - esta parte de la historia. Creemos que hay lecciones importantes.

Unos días después de la muerte de Lorenzo Zambrano, Enrique Krauze escribiría sobre el empresario:

“En sólo quince años, Lorenzo Zambrano y su equipo convirtieron a CEMEX en la tercera empresa cementera del mundo. Tras la adquisición de dos grupos cementeros españoles en 1992, en círculos concéntricos absorbió empresas y mercados en más de 50 países y revirtió la imagen del mexicano, de conquistado en conquistador. CEMEX se volvió un orgulloso emblema de México en el mundo”.