3 mil millones de boletos

En términos de pasajeros, los autobuses de pasajeros son un mercado 40 veces más grande que el de las aerolíneas. Viene ahora una etapa de transformación en el segmento.

A diferencia de otros países con un tamaño similar de población, como Japón o Rusia, México no está conectado por ferrocarril o por vía aérea. Aquí, el autobús tiene el dominio absoluto desde hace décadas.

En 2019, antes de que llegara la pandemia, el sector de transporte foráneo o carretero movió a más de 3 mil millones de pasajeros por todo el territorio nacional —equivalentes a más de 23 boletos per capita.

El 72% de los usuarios lo hizo mediante el servicio económico, aquel que comienza desde los $220 pesos por boleto, utiliza unidades sencillas sin baños ni TV, y va de terminal a terminal sin paradas intermedias. Para la mayoría, es la manera más eficiente y barata de llegar prácticamente a todo el país.

“La industria del autotransporte carretero en México es como la industria de aerolíneas en Estados Unidos: se piensa más como viajes de negocio o de turismo, no tanto como un tema de ‘commute’,” explica José Miguel Díaz Hernández, gerente general de la línea Estrella de Oro, una marca del grupo Mobility ADO y cuya principal ruta es de CDMX hacia Guerrero y el puerto de Lázaro Cárdenas, Michoacán.

A partir de conversaciones con expertos y revisión de las rutas disponibles en las diferentes regiones, identificamos cinco compañías dominantes: Estrella Roja, Mobility ADO, IAMSA, Estrella Blanca y Grupo Senda. Cuatro de estas empresas (un reporte de la Cofece de 2019 menciona cuántas, aunque no define cuáles son) controlan el 52% del transporte foráneo y el 90% de las 977 terminales que hay en el país. Junto con otros jugadores más pequeños, operan más de 56 mil autobuses.

Cifras de 2019. En 2020, la pandemia redujo estos números a 1,800 millones de pasajeros de autobús y 34 millones de pasajeros en aerolíneas nacionales. Para 2021, los números debieran haberse recuperado a cerca del 80% de los resultados de 2019. Fuente: Agencia Federal de Aviación Civil y CANAPAT

La industria que la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes denomina “autotransporte federal” (y regula) tiene sus orígenes en la figura del hombre-camión.

Después de la Revolución, cuando comenzó a trazarse una infraestructura carretera que complementaría a la ferroviaria heredada por el porfiriato, las autoridades federales otorgaron permisos de ruta a quienes quisieran y pudieran operar autobuses de pasajeros; permisionarios que operaban pequeños tramos carreteros con sus propios vehículos y recursos.

El gobierno tenía un par de restricciones importantes: ninguna persona podía recibir más de cinco permisos para operar un autobús, y quienes no fueran mexicanos por nacimiento quedaban excluidos de la posibilidad de obtener uno solo. Esto dio pie a que varios empresarios, principalmente españoles y franceses, organizaran a varios grupos de propietarios de autobuses para que operaran bajo un mismo nombre. Es decir, buscaban a grupos de hombres-camión a que contribuyeran un porcentaje de sus ingresos al grupo.

De ese modo nació Autobuses de Oriente en 1939, cuya primera constitución legal fue de Sindicato de Permisionarios; una figura jurídica de la época conformada por varios propietarios. Los socios fundadores del grupo fueron varios, incluyendo a Aurelio Pérez, Severino Pérez y José Uriarte. ADO se estrenó en diciembre de aquel año con la ruta que salía de CDMX, pasaba por Puebla, Perote y Xalapa, y tenía al puerto de Veracruz como destino final. Fue un viaje de más de nueve horas en el tramo más importante para conectar a la capital del país con el Golfo de México.

Poco a poco, ADO fue sumando más grupos de propietarios, a quienes no veía como competencia en nuevos territorios, sino como aliados. AU, el servicio que tomaba la carretera federal y paraba por pueblos pequeños, se fusionó con ADO. En Chiapas y Oaxaca, la empresa hizo lo mismo con Ómnibus Cristóbal Colón. En Campeche se repitió la historia. De ese modo, la empresa pasó de cubrir la ruta Centro Golfo a Centro Sureste, donde hoy prácticamente no tiene competidores.

La evolución de esta compañía no se ha dado solo en temas de cobertura y tamaño. A partir de los años 70, cuando Agustín Irurita (hijo de uno de los socios fundadores) tomó las riendas de la empresa como gerente general, fue convirtiéndose en una empresa homologada en todo sentido, algo que la distingue de otras compañías del sector.

Mobility ADO es en la actualidad la más grande, con 450 terminales. De acuerdo con expertos, sus ventas anuales deben superar los $1,500 millones de dólares.

El transporte de largo recorrido en México se divide en dos principales categorías: el de pasaje, que va de ciudad a ciudad con horarios y rutas definidas, y el de turismo, que considera a vehículos precontratados con un itinerario específico. “Cada uno requiere un emplacado distinto; un autobús de pasaje no puede ofrecer el servicio de turismo”, Elim Luviano Heredia, gerente general de la Cámara Nacional del Autotransporte de Pasaje y Turismo, CANAPAT, explicó a Whitepaper.

Las cinco empresas antes mencionadas ofrecen ambos servicios con distintas marcas, pero el negocio de pasaje suele representarles entre el 70 y 80% de sus ingresos. Este segmento tiene varias categorías, entre ellas Económico, Ejecutivo, Primera y De Lujo. La diferencia está en el tipo de unidades, asientos, rutas e incluso puntos de abordaje y descenso.

Una regla no explícita del sector es que cada compañía enfoca sus operaciones en rutas y regiones distintas. Cuando coinciden en alguna ruta, por lo general se observan servicios diferenciados: por ejemplo, si IAMSA da el servicio económico en la ruta CDMX -León, Mobility ADO podría estar ofreciendo el de primera clase.

Sin embargo, aunque lleguen a coincidir en estos casos, ninguna de estas compañías está constituida de la misma manera que la otra. Es una particularidad de la industria, explica Luviano: “en la CANAPAT vemos que pueden trabajar de la mano grandes grupos corporativos que tienen dentro de su portafolio a varias empresas, y personas que operan directamente cada autobús”. Según datos del INEGI, el 59% de los permisionarios en el país son empresas grandes, el 32.9% son pymes, y el 7% siguen siendo hombres-camión.

Y aún entre los jugadores más grandes, la diversidad organizacional es notoria:

Estas empresas también dan servicios de transporte de personal de centros industriales de trabajo y de paquetería (excepto Mobility ADO). Al igual que las líneas aéreas, las empresas de autobuses aprovechan las corridas para hacer el envío de paquetes dentro del territorio nacional.

Cuando Agustín Irurita logró adquirir la mayoría de los permisionarios en una sola entidad, su flotilla sumaba 400 autobuses. Para cuando dejó el cargo de gerente general, en 2006, tenía ya 4,000 autobuses; actualmente, según Díaz Hernández, tienen más de 12,000 vehículos, incluyendo algunos para servicios de charter y autobuses de dos pisos para su marca Turibus.

En las últimas dos décadas, ADO ha llevado a cabo una serie de experimentos interesantes para diversificar su negocio. En 2010, aprovechando el footprint de sus terminales en el país, crearon la cadena de cafeterías Cielito Querido (una marca que crecerían a 78 sucursales y terminarían vendiendo en 2019 a Grupo Herdez, por 280 millones de pesos).

En 2013, tomó la decisión de internacionalizarse a otro continente y adquirió, por un monto o no revelado, a la compañía española de autobuses Grupo Avanza, enfocada en transporte urbano. Esto ocurrió después de que ADO vendiera Multipack en 2011, una empresa de paquetería que pasó a ser manos de Fedex en una transacción cercana a los 112 millones de dólares.

En 2017 pasó de llamarse ADO a Mobility ADO, indicando la ruta hacia donde quiere enfocarse ahora: no sólo en el transporte terrestre carretero o urbano, sino también a desarrollar alternativas de movilidad.

“Los que estamos [en la industria] somos empresas de más de 80 años en distintas ciudades. Hay mucha consolidación, los incrementos marginales son cada vez más pequeños. Donde vimos la oportunidad fue en la CDMX con el metrobús”, menciona Díaz Hernández. El know-how en transporte urbano que obtuvo el grupo al adquirir Grupo Avanza ha sido decisivo para entrar a este sector en México.

Actualmente, el grupo tiene cerca de 26 mil empleados, opera 130 vehículos BRT (de carril confinado) de las líneas 1 y 2 del Metrobús de la capital del país, además del centro de control de todo el sistema. También gestiona la línea 3 de ese Metrobús, que está por finalizarse y tendrá vehículos 100% eléctricos, así como el servicio Ruta 2 y 3 del Metrobús en la ciudad de Puebla, todo el transporte urbano en la ciudad de Querétaro, y está en pláticas por entrar del mismo modo a Aguascalientes.

Fuera de México, su rol también es prominente a nivel movilidad: en una reciente entrevista, Agustín Irurita aseguró que son la empresa de transporte más grande en España, responsables de todo el transporte urbano en algunas ciudades, y con un equipo de más de 6 mil personas. Mobility ADO participa además en Liil Ventures, un fondo de corporate venture capital que es inversionista en startups como Cabify y Urbvan.

De entre todos los problemas que pudieran estar acechando a la industria de transporte terrestre, tres destacan por su dimensión.

La primera es la falta de digitalización en el sector, en parte atribuible a que son empresas legacy, muy intensivas en capital. La inversión tecnológica en la industria de autobuses por parte de las mismas compañías ronda el 0.1%; una diferencia abismal con el 5% que invierten las aerolíneas. “Eso se refleja en procesos y en experiencia para el usuario,” relata Sebastián Gómez, cofundador de la startup Reservamos, lo cual explica por qué solo el 15% de las ventas de boletos de autobús en México sean digitales.

Reservamos nació en 2014, originalmente con la marca Reserbus. Los emprendedores querían desarrollar una plataforma para que los clientes pudieran adquirir digitalmente boletos para rutas de todas las empresas — un Expedia de autobuses en México. Ese modelo evolucionó al de una empresa de SaaS: la solución que crearon, ahora la ofrecen a las empresas para que éstas puedan tener sus propios canales digitales — algo en las que todas han estado invirtiendo recientemente.

Diego Hernández, Chief Customer Officer de Estrella Roja, explicó que en su caso, el canal digital está siendo esencial para conocer mejor a sus clientes.

“Con datos eliminamos el anecdotario, lo cual es importante porque el sector históricamente se ha basado en anécdotas para mejorar la experiencia del cliente. Queremos cambiar esa frontera,” dijo a Whitepaper.

Para lograr este data mining, Estrella Roja desarrolló apps independientes para sus servicios más populares: el que va al AICM y el servicio de lujo entre CDMX y Puebla, además de un canal de atención a cliente híbrido (parte chatbot, parte humano) vía WhatsApp. Si bien a nivel industria, el canal digital representa apenas el 15% de los boletos vendidos, para algunos de estos servicios, las transacciones digitales pueden ser hasta del 80%.

Están también los casos de las startups que quieren hacer una disrupción en la industria. Kolors, cuyo fundador la define como “una mezcla entre Southwest Airlines y Uber”, funciona como una plataforma que conecta a viajeros con conductores. Ha recibido $20 millones de dólares de inversión, con lo que tiene ya en CDMX y algunos estados, como Veracruz, Chiapas y Puebla. Como es de esperarse, la experiencia digital para el usuario es superior a la de otras empresas, particularmente en el “look & feel”, aunque en términos de frecuencia de viajes está muy limitada. La startup enfrenta también mismo el obstáculo que siempre le ha complicado la vida a Uber: opera en un segmento regulado — que obliga, por ejemplo, a contar con un cierto tipo de placas y a usar las terminales autorizadas — sin que necesariamente esté sujetándose a estos condicionamientos. Uber ha ido encontrando cómo crecer a pesar de esto; seguramente Kolors espera lograr algo similar.

El segundo problema principal es más análogo: la creciente escasez de conductores en el sector. Las largas jornadas, además del riesgo que conlleva el transporte carretero — ya sea por posibilidad de accidente o por la creciente ola de incidentes violentos en algunas regiones — han hecho que para el 2030 se estime un hueco de 41 mil operadores de transporte terrestre. Además, la organización Mejora Continua para el Transporte prevé que en ese periodo se jubilarán más de 139,000 operadores.

“Es un tema que nos preocupa por el riesgo latente: si persiste este déficit de operadores, la respuesta inmediata va a ser que quien sepa prender un autobús, se contrata, con todos los riesgos que esto implica,” menciona Luviano, de CANAPAT.

Y el tercer problema es la manera en que toda esta industria, sustentada en el uso de combustibles fósiles, va a acoplarse al cambio inevitable hacia energías más limpias. Ya existen modelos europeos de autobuses eléctricos, principalmente europeos (Scania, Volvo y Mercedes Benz, tres de las marcas más populares que se importan a México), pero nuestro país está muy lejos de tener la infraestructura adecuada para operarlos. La red de proveedores que esta industria tiene alrededor, y quienes están a cargo del mantenimiento de los autobuses, la procuración de las autopartes, e incluso la distribución de diésel, también tendría que reorganizarse.

Un dato poco conocido es que la calidad del servicio de autobuses en México sobresale incluso a nivel global. Como sucede también en el caso de la industria del cine en nuestro país, hace falta compararlo con el de otro — específicamente, con el de EUA, que suele marcar el estándar — para dimensionar qué tan bueno es en realidad.

Un ejemplo: por el equivalente de unos $25 dólares, uno puede tomar un autobús climatizado en el AICM y dirigirse hasta Orizaba, a 266 kilómetros de distancia, mientras ve una película y duerme en un asiento reclinable. Las cuatro salidas hacia ese destino van a tiempo. En el caso de la popular ruta entre el AICM y Puebla, cuyo precio de ida ronda los $15 dólares, las corridas salen casi cada 30 minutos. Los pasajeros esperan en las pequeñas terminales de autobuses que están dentro de las propias terminales del aeropuerto. Antes de abordar, pasan por un arco de seguridad, reciben una botella de agua y, por lo menos hasta antes de la pandemia, un pequeño snack.

En contraste, para viajar entre la ciudad de Nueva York y Providence, Rhode Island —una distancia similar a la de CDMX y Orizaba — el boleto de autobús de la única corrida diaria ronda los $40 dólares. La unidad se aborda en la terminal Port Authority, cerca de la estación de tren Penn Station, pero dependiendo del día y el tipo de boleto adquirido, el pasajero a veces debe caminar unos 20 minutos para abordarla en el estacionamiento.

A ojos de quienes no son usuarios frecuentes de los servicios de autobús en México, esta industria suele pasar desapercibida. Los grandes autobuses de pasajeros se camuflan en el tráfico carretero entre tráileres, pipas y semirremolques.

No es una industria sexy. Por lo general tiene rezagos en temas de tecnología y su potencial de crecimiento, al menos en su negocio principal, parece estar limitado por razones demográficas. Además, enfrenta retos adicionales, empezando por las afectaciones a las cadenas logísticas (problemas con refacciones), dificultades de atracción de talento, nuevos competidores (incluyendo Zoom, por eliminar la necesidad de transporte de negocios) y la transformación profunda de los autobuses como tal (hacia la autonomía, modelos eléctricos).

Hoy, la conectividad del país depende completamente de esta industria — y eso no parece que cambiará próximamente. El reto radica, entonces, en cómo evolucionarán sus protagonistas.