De restaurantero a CEO de la aerolínea con la mejor margen del mundo
Publicado originalmente en febrero de 2020*
El nacimiento de Viva Aerobús fue turbulento. Creada en 2006 por medio de un joint venture entre los socios de IAMSA — dueños de más de 20 líneas de autobuses de pasajeros — y la aerolínea irlandesa de bajo costo, Ryanair, instalaron su primera base de operaciones y sus oficinas centrales en el aeropuerto de Monterrey. Entre los dos socios invirtieron $48 millones de dólares para arrancar.
Como es de esperarse en una aerolínea, comenzaron con pérdidas. Vino la crisis del 2008, y la cosa se veía aún más complicada. En ese momento contaban con apenas 5 aviones — Boeing 737s usados — y con que uno de ellos tuviera algún retraso o cualquier detalle mecánico, se quedaban sin el 20% de su flota. Se les creó una reputación de malas experiencias en el servicio, y sobre todo, de impuntualidad y de vuelos cancelados.
Pero una serie de factores en el 2009, incluyendo una importante reducción en los costos del combustible, les permitió ver la luz. Tuvieron su primera utilidad — los socios no tendría que hacer ninguna aportación adicional a la inicial.
Juan Carlos Zuazua era restaurantero. En 2006 estaba estudiando una maestría en políticas públicas en el EGAP, del Tec de Monterrey. En una clase de Prospectiva y Estrategia le encargaron un proyecto acerca de la industria de la aviación, por lo que se acercó con el equipo que en ese momento estaba arrancando la aerolínea para cumplir con su tarea.
Terminó su proyecto, y lo invitaron a seguir apoyándoles. Él todavía tenía su restaurante, así que accedió a ayudar en la aerolínea en temas de relaciones públicas y de relaciones con autoridades, pero solamente a medio tiempo. Así estuvo hasta 2008, cuando surgió la oportunidad de integrarse como director comercial — aunque ahora sí tendría que ser full time. Dejó su restaurante para quedarse en Viva.
Apenas un año después, la aerolínea necesitaba un nuevo director general. Juan Carlos tenía 29 años cuando le ofrecieron esta responsabilidad. ¿Qué tendría que hacer para cambiar la reputación de la aerolínea? ¿Cómo hacerla crecer? ¿Cómo asegurar su rentabilidad?
En 2018, de acuerdo con una investigación de The Airline Analyst Database, Viva Aerobús se convertiría en la aerolínea de bajo costo con el mejor margen EBITDAR del mundo.
Para entender las dimensiones
Mexicana de Aviación quebró en 2010. En su último año de operación transportó a 11.8 millones de pasajeros con una flotilla de 120 aviones.
En 2019 Viva Aerobús transportó a 12 millones de pasajeros, con 36 aviones.
Hoy Viva tiene una de las flotillas más jóvenes (3.8 años promedio), operando 100 rutas domésticas y 18 rutas internacionales. El año pasado generó ingresos por $630 millones de dólares, de los cuales el 52% provienen de las ventas de los boletos y el 48% restante de servicios complementarios, incluyendo alimentos y bebidas vendidos durante el vuelo, los accesos prioritarios a los aviones y los servicios de transporte terrestre. Su márgen en 2019 fue de 34.2% — equivalente a $215 millones de dólares.
Diez años antes, en 2009, el mercado total de viajes domésticos en México era de algo así como 25 millones de pasajeros, y Viva logró un 6% de participación de mercado. Para 2019 el mercado sería de más de 55 millones de pasajeros, y Viva tendría ya cerca del 20% de participación — y el 65% de participación en el aeropuerto de Monterrey.
Obsesión por los costos
De acuerdo con un análisis de Bloomberg, Viva Aerobús tiene la estructura de costos más baja del mundo.
En 2013 hicieron el pedido más grande de aviones en Latinoamérica — 55 Airbus A320s — y en 2018 compraron otros 25 aviones (ahora Airbus A231neo, más grandes). Cada avión lo configuran a su máxima capacidad: en sus A320s instalan 186 asientos, mientras que Interjet, que utiliza ese mismo modelo, los opera con 150 plazas.
Esta mayor capacidad la combinan luego con una muy alta utilización de las aeronaves, con lo que el resultado es una estructura que les permite operar de manera sumamente productiva. La configuración de los aviones y las “vueltas” que da al día, se traduce en el equivalente de 1,218 asientos disponibles diariamente, por avión, para Viva. En Interjet esto es de 693 asientos disponibles diarios, por avión.
“Nuestra principal ventaja competitiva es nuestra estructura de costos”, explicó Juan Carlos, en entrevista con Whitepaper. “Esto luego lo traducimos a los costos más bajos posibles en los boletos, y quitamos subsidios cruzados — cada quien paga por lo que realmente necesita y quiere. Se trata de ‘desagregar’ el costo de viajar en el avión y escoger a la carta los servicios”.
Lo anterior les permite ofrecer tarifas que pueden ser más bajas que las de los autobuses. De Ciudad Juárez a Ciudad de México en autobús toma 24 horas y el boleto cuesta el equivalente de $107 dólares. Viva le ofrece a ese pasajero un viaje de menos de 3 horas y media, por el equivalente de $72 dólares.
La oportunidad y el futuro
Hace algunos años, a Juan Carlos le sugirieron una ruta que conectara Veracruz con Reynosa. Aprovechó un viaje y visitó la terminal de autobuses en Veracruz. Se sorprendió de ver que había 14 autobuses que diariamente conectaban las dos ciudades — resulta que hay muchísimos veracruzanos trabajando en las maquiladoras de Reynosa.
El primer año operando esa ruta, Viva Aerobús terminaría trasladando a 32 mil pasajeros, y hoy tiene 10 vuelos a la semana.
México es el tercer mercado más grande del mundo en viajes de autobús: 3 mil 200 millones de viajes sencillos en autobús y se estima que al menos un 10% de éstos podrían pasarse a las aerolíneas. En este país hay apenas un .38 vuelos domésticos per cápita, comparados con .46 en Brasil y .77 en Colombia (por no decir los más de 2.5 vuelos per cápita en EUA y Canadá). Viva Aerobús ha sido el gran líder en migrar pasajeros del autobús al avión: cerca del 25% de sus pasajeros experimentan su primer vuelo con Viva.
“Una manera de verlo es que una persona entra a la clase media cuando comienza a volar”, señala.
Su intención es seguir creciendo. Para 2025 quiere tener 67 aviones en operación.
No son los únicos. Volaris apuesta también fuertemente por el segmento de bajo costo. Cerró el tercer trimestre de 2019 con un crecimiento en el número de pasajeros en vuelos domésticos ligeramente por encima del de Viva — 19.3% vs 18.6%. Tiene ya la mayor participación de mercado en el país en vuelos domésticos (31%), y como empresa opera también con buenos márgenes. Tienen ya 78 aviones.
Juan Carlos tiene claro que sigue enfrentando retos relacionados con el servicio. En 2013, dice, tuvieron un ‘wake-up call’. Habían sido varios años de muchísimo crecimiento, pero en donde habían también fallado fuertemente en el servicio. Hoy quiere mantenerse como la opción más accesible y en donde más personas puedan comenzar a volar, pero a la vez asegurar una experiencia de primera. Él mismo trata de contestar directamente a quienes se quejan con él por medio de Twitter.
La industria de las aerolíneas es compleja. Es una industria regulada, muy sensible a los cambios en el entorno y en los países. Que requiere escala. Que tiene retos de recursos humanos. La única aerolínea basada en Monterrey — y la que mueve más pasajeros en esta ciudad — entiende esto. Y quiere seguir creciendo.