Gamesa: emperador de las galletas
Cuando se dio a conocer la noticia, a finales de 1990, el entonces director de la Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León, Mariano Montero Zubillaga, insistió que la venta de Gamesa no debía asustar a la ciudad.
La realidad es que sí se trataba de una noticia atípica para una ciudad acostumbrada a escuchar solamente de cómo sus empresarios se expandían y crecían sus operaciones.
La venta de empresas mexicanas, habría comentado Montero Zubillaga en aquel momento, no significaba una pérdida de patrimonio para el país.
No, quizás no. Pero sí significaba que el modelo económico cambiaría por completo — y había que considerar que las empresas tendrían también que cambiar por completo, rápidamente.
Después de varias décadas de crecimiento constante, Gamesa se había convertido ya en la galletera dominante en el país. La historia en sí comienza en los años 20s, cuando los hermanos Alberto, Ignacio y Manuel Santos González adquirieron la Fábrica de pastas y galletas Lara.
México venía saliendo de los complicados años de la Revolución, pero Monterrey se perfilaba ya como una ciudad dinámica – una nueva generación de empresarios se había lanzando a crear negocios que querían expandir por todo el país.
La fábrica de los hermanos Santos habría tenido entonces unos 150 empleados y tres hornos de carbón. De acuerdo con la historia oficial de la empresa, al poco tiempo comenzaron a enviar sus productos a otros estados, primero en carretones estirados por caballos, empacados en cajas de madera y lámina (unos años más tarde, éstos serían sustituidos por latas de lámina de forma cúbica).
Para 1948, ese negocio se rebautizó como Galletera Mexicana. Los Santos no habían parado de invertirle – comprando otras empresas del giro y también apostando por mejores tecnologías – y en 1953 producían 85 toneladas diarias de galletas, con una fuerza laboral de 400 personas.
Como era el estándar de la época, en los 70s Gamesa apostó por la integración vertical. Ya no solamente produciría las galletas y las pastas – ahora también estaba elaborando harinas, manteca y aceite – y luego incursionaría incluso en alimento para mascotas, y en comida para bebés (por medio de una alianza estratégica con Gerber).
Pero llegaron los 90s. Ahora lo que se respiraba en el ambiente era la apertura. Estaba claro que México dejaría de funcionar como una economía cerrada – y las fórmulas que habían sido exitosas en ese tipo de entorno, ya no funcionarían.
Gamesa era una empresa enorme. Apenas unos años antes, la revista Expansión la había listado en el número 40 de las empresas más grandes de México, y en mayo de 1990 salió a bolsa. Tenía 13 mil 700 empleados y un año antes había vendido $1 billón de pesos (de aquel entonces). Los Santos tenían alrededor del 70%; Nabisco era propietaria del 30% restante. Lo obtenido por la colocación sería destinado, en gran medida, a una serie de proyectos relacionados con el campo (incluyendo la adquisición de ingenios azucareros).
Estaba considerada como la principal corporación alimenticia de México, con un 65% de participación en el mercado de galletas, 33% en pastas, 38% en harinas preparadas. Pero era también una empresa muy compleja. Manufacturaba 45 tipos de galletas (en 95 presentaciones), más pastas (27 variedades), harinas y mantecas, tenía molienda de trigo y producción de caña, y ahora quería redoblar sus inversiones en el campo.
Cuatro meses después de convertirse en una empresa pública, anunciarían que la empresa sería adquirida por PepsiCo.
Banqueros le habían comentado a PepsiCo que los Santos querían vender Gamesa. ¿Por qué? No encontramos quien tuviera una respuesta exacta, pero quizás esto tenía que ver con la etapa que se vislumbraba para el país. El modelo que había desarrollado Gamesa había funcionado perfectamente bien dentro de las reglas de una economía cerrada (incluyendo control de precios) y estaba claro que esto tendría que cambiar – y rápidamente. Habría que hacer inversiones muy fuertes para modernizar la tecnología, habría que deshacerse de unidades de negocio, habría que reducir el tamaño de la plantilla. Quizás hacía más sentido que esto lo hiciera alguien especializado.
Por medio de Sabritas, subsidiaria de PepsiCo en México, en septiembre de 1990 compraron el 70% de las acciones de Gamesa en $300 millones de dólares (equivalentes a unos $629 millones de dólares hoy). Se quedaron como socios en Gamesa Nabisco (que saldría posteriormente, quedándose con los negocios de pastas y golosinas) y doña Panchita, la viuda de Alberto Santos González, quien no quiso vender su parte sino hasta unos 10 años más tarde.
Los primeros años después de la compra no fueron fáciles para PepsiCo. Tenía dificultades para operar un negocio que seguía siendo sumamente complejo; a la vez perdía los subsidios en las harinas y como se había previsto, el nivel de competencia aumentaba. No sería sino hasta mediados de esa década que comenzaron un auténtico esfuerzo por enfocarse en el core business. Vendieron las unidades de negocio que ya no cabían — Gruma se quedó con molinos de trigo — salieron del alimento para bebés y bajaron de casi 15 mil, a menos de 10 mil empleados.
El entonces nuevo director de Gamesa, Salvador Alva, obsesionó al equipo con Juanito. Quienes trabajaron en la empresa en aquellos años recuerdan que no había reunión en la que no se hablara de Juanito – un personaje ficticio para simbolizar al cliente de la empresa. Todo, todo tenía que girar en torno a lo que más le conviniera a Juanito.
Julio de 1996, en la revista interna de la empresa
Además de salir de los negocios no ‘core’, tomaron dos decisiones adicionales que habrían de ser clave para el futuro de la empresa: la apuesta por los paquetes individuales y la distribución directa (para estar en todos los changarros). Gamesa había crecido vendiendo cajas de galletas, sobre todo en supermercados y autoservicios. Ahora pasaba a vender productos más bien individuales, en un canal diferente. En gran medida, cambiaron la ocasión de consumo de su producto.
Funcionó.
Entre los más de 150 países en los que opera PepsiCo, México suele ser el segundo más importante (detrás solamente de EUA). Tiene cerca de 40 mil empleados y ventas anuales que deben rondar los $4 mil millones de dólares, de los cuales Gamesa representaría alrededor del 40% (Sabritas se queda con el 50% y el resto se divide entre Quaker y Sonrics).
Gamesa ha sido también escuela para algunos de los ejecutivos clave para PepsiCo. Un par de ejemplos son Begoña Aristy, actualmente VP de PepsiCo para la región Andina, quien fuera gerente de producto de Gamesa, así como el hoy presidente de PepsiCo en México, Roberto Martínez — antes director de marketing de Gamesa.
Hace ya seis o siete años que Gamesa se mudó a CDMX. Sigue siendo la galletera dominante en el país, con marcas inmediatamente reconocidas: Emperador, Marías, Saladitas, Mamut — marcas que fueron creadas, en su momento, por los hermanos Santos.
“Tenemos que ir acostumbrándonos a este tipo de operaciones, dada la apertura que vive el país”, habría comentado Montero Zubillaga hace 30 años. Tenía razón: después de la compra de Gamesa, varias de las empresas más emblemáticas de la ciudad también fueron adquiridas por jugadores más grandes. Las organizaciones tenían que cambiar y los modelos adecuarse a una nueva realidad. Perduran las marcas, y perdura también una cultura emprendedora que continuaría produciendo nuevas empresas — empresas creadas para esta época.