EMWA y el negocio de la relojería

En un segmento más bien familiar y local, los hermanos Wapinski apostaron por un modelo institucional, de alcance nacional. Cuando explotó la fiebre por los relojes de lujo, estaban listos.

En las últimas décadas, el retail se ha profesionalizado completamente. Aquella farmacia o tienda de muebles que era operada por su dueño y sus familiares terminó evolucionando para convertirse en cadenas, con sus respectivas oficinas centrales y sucursales en distintas ubicaciones. Les pasó a las tiendas de alimentos, de ropa y de electrónicos.

Pero a excepción de un puñado de marcas, no sucedió lo mismo con las joyerías y relojerías. En países como E.U.A., existen grandes cadenas a precios más accesibles, generalmente ubicadas en centros comerciales (como Zales). Sin embargo, en el mercado del lujo – en donde las marcas suizas de relojes son las protagonistas – la norma sigue siendo aquella joyería independiente, operada por el dueño y sus familiares. Muy pocas migraron a un esquema institucional, con presencia en diferentes ciudades.

En América Latina, la más grande de éstas es EMWA: una cadena de 18 tiendas, ubicadas en 10 ciudades, que los hermanos Wapinski desarrollaron a lo largo de los últimos 20 años.

Emmanuel Wapinski escapó de Polonia antes del genocidio de los nazis. Llegó a Cuba, que en los años 40 tenía una importante industria de tallado de diamantes. En un viaje a Monterrey a visitar familiares que se habían instalado en la ciudad, conoció a quien se convertiría en su esposa y decidió, por lo tanto, quedarse. Monterrey era entonces una ciudad con unos 350 mil habitantes.

En 1949 nacería oficialmente su negocio, que entonces consistía en vender joyas que le habían sido consignadas, puerta a puerta. Luego puso una pequeña oficina en la colonia Vista Hermosa; después un local en el centro de la ciudad. En los años 80, se instaló en San Pedro.

Hasta ese momento, su historia era muy similar a la de miles de negocios parecidos: el papá con sus hijos, vendiendo collares, anillos, aretes, pulseras y (pocos) relojes.

Pero en los 90, dos decisiones terminarían cambiando el rumbo de EMWA.

La primera fue la apuesta por las marcas –específicamente por las de relojes. Los hijos de Emmanuel notaban que los clientes preguntaban por marcas, y que poder ofrecerlas elevaban su perfil y ambiciones como compañía a nivel global. Consideraron que hacía sentido lograr acuerdos con las principales relojeras suizas y convertirse en un canal esencial para conectar con sus clientes. Era un cambio relevante: de ser un negocio que vendía sus propias joyas (en muchos casos, elaboradas internamente en su propia fábrica) principalmente a mujeres, pasarían a comercializar relojes producidos por terceros, para venderle a un público masculino.

La segunda fue la decisión de institucionalizarse. El papá y los hermanos Wapinski contrataron un consultor que les ayudara a definir un plan estratégico y una estructura para crecer el negocio significativamente. Estaban conscientes que lo que había sido muy bueno para una familia, seguramente no lo sería para cuatro. Si querían seguir en el negocio, había que crecerlo.

Nombraron a Mauricio Wapinski como director general. El más joven de los hermanos tenía un MBA de Wharton y acababa de incorporarse al negocio, después de varios años a la cabeza de la división de alimentos de Xignux. Los dos hermanos mayores, Jacobo y José, asumirían otras responsabilidades dentro de la empresa.

Y entonces se pusieron a crecer.

Fiebre por los relojes

2021 fue un año récord para los relojes suizos. Cuando comenzó la pandemia, las fábricas cerraron temporalmente. Las nuevas generaciones ya venían mostrando cada vez mayor interés por modelos coleccionables, así que cuando la gente dejó de gastar en viajes y otros lujos, se vio un fuerte incremento en la demanda combinado simultáneamente con escasez entre las marcas más populares.

De acuerdo con Morgan Stanley, las exportaciones de relojes suizos aumentaron a más de $22 mil millones de dólares en 2021 —un crecimiento superior al 31%. Rolex es, por mucho, la marca dominante: tiene cerca de 29% de participación de mercado y generó ventas de unos $8 mil millones de dólares. Desde una perspectiva de ventas, le seguiría Cartier, con casi $2 mil 400 millones y 6.9% de participación, luego Omega ($2 mil 200 millones y 7.5%), Audemars Piguet ($1,580 millones y 4.2%), Longines ($1,540 millones y 5.6%) y Patek Philippe ($1,530 millones y 4.8%).

Vale la pena destacar el fenómeno de Rolex. Según estimaciones de expertos, producen alrededor de un millón de relojes al año, con prácticamente todos los componentes (y hasta las cajas en las que se distribuyen) fabricados internamente. La marca goza de un posicionamiento único, y varios de los modelos hoy son “incomprables”. La empresa asegura que no es una estrategia basada en escasez, sino que simplemente no está dispuesta a crecer su producción para evitar cualquier reducción en la calidad. En todo el mundo, los aparadores de las relojerías muestran pequeños letreros que indican que esos productos son solamente “de exhibición”. La única forma de poder adquirir un Rolex de acero — modelos Daytona o Submariner, por ejemplo — es “teniendo una relación con tu joyero”; es decir, que son relojes que salen de la fábrica prácticamente asignados a los principales clientes de sus distribuidores autorizados.

Actualidad

De las ventas de Rolex en América Latina, cerca del 50% se realizan en México. Y aquí, el principal distribuidor es EMWA.

De los 31 puntos de venta que tiene Rolex en nuestro país, 10 son de EMWA. De los 40 puntos de venta de relojes Cartier, 14 también son de la cadena de los hermanos Wapinski.

“Somos una de las 10 empresas más grandes en nuestro giro a nivel mundial y la número uno en América Latina”, explicó Mauricio Wapinski en entrevista con Whitepaper.

Fieles al estilo que marcó su papá, el énfasis está en el desarrollo de relaciones personales con sus clientes. Pero para poder hacerlo en mayor escala, crearon un equipo especializado, definieron procesos y lo equiparon con un CRM; el resultado es que cuentan con unos 600 clientes VIP — así los definen, porque cada uno compra “varios miles de dólares” al año en su respectiva sucursal — y que aportan a la empresa más del 60% de las ventas totales.

El crédito es otro de los elementos clave. Alrededor del 70% de las ventas se realizan de este modo. Tienen su propio modelo de análisis de riesgo, diseñado a partir de la relación que tienen con el cliente y su origen (quién lo refirió), además de un equipo especializado en su administración. El resultado, dice Mauricio, es que su cifra de incobrables “es mucho más baja que un banco”.

No ha sido un camino sencillo. En el proceso de expansión se equivocaron varias veces; en las dos décadas de crecimiento también han tenido que cerrar unas 10 o 12 sucursales. Aprendieron que cuando hay un jugador local dominante es sumamente difícil llegar a una escala que valga la pena.

“Y más vale ser disciplinados y tomar la decisión de salir a tiempo”.

Como es de esperarse en nuestro país, otro reto importante ha sido el relacionado con la seguridad. Después de una serie de robos y asaltos hace unos 15 años, se vieron obligados a invertir fuertemente en su propia estructura de seguridad. Hoy representa uno de los gastos más significativos, con un equipo cercano a las 50 personas. Funcionó, explica, y llevan más de 10 años sin incidentes.

El futuro

El mercado sigue evolucionando, y con ello, las preferencias de los clientes. Los smartwatches como categoría continúan creciendo: el número de unidades vendidas más que se duplicó entre el segundo trimestre de 2018 y el mismo período de 2021 (pasó de 8.6 millones de smartwatches, a 18.1 millones). Apple es el líder indiscutible, con más de 50% de participación de mercado.

Aun así, las marcas suizas han sabido defenderse. Tienen campañas con influencers, usan DJs y deportistas como embajadores y han podido apalancarse de plataformas de social media para generar mayor presencia. Según una investigación de Deloitte, en los últimos cinco años ha crecido el interés por este tipo de relojes entre millennials e integrantes de la generación Z.

Pero esto no significa que todo seguirá igual. Hay al menos tres tendencias que pudieran tener efectos significativos en la industria. Una es el crecimiento de las ventas en línea. Si bien hasta ahora el e-commerce no ha sido relevante para la relojería suiza — los clientes siguen prefiriendo ir a comprar en las sucursales — esto puede cambiar con las nuevas generaciones. Ya le pasó al mercado de anillos de compromiso. Otra es la institucionalización del mercado de relojes usados. Algunas empresas comienzan a probar con tecnologías como blockchain para garantizar la autenticidad de las piezas. Y la tercera podría ser el desarrollo de nuevos modelos de negocio. Breitling, por ejemplo, lanzó en EUA un programa de suscripción: los integrantes de este programa pueden probar tres modelos diferentes, elegir uno, y pagar una renta mensual por él.

EMWA, por su parte, enfrenta otro reto. ¿Cómo puede seguir creciendo en un país como México? Siempre hay posibilidad de abrir más sucursales, pero las oportunidades son cada vez más limitadas. Esto ha llevado a los hermanos a desarrollar otros negocios: en Grupo Maxima – la empresa holding – tienen también siete concesiones de Pandora (una marca danesa de joyería más accesible) y dos restaurantes.

Vienen dos apuestas importantes. La primera es la apertura de más restaurantes. Ven una oportunidad en el segmento de restaurantes high-end, básicamente dirigidos al mismo perfil de clientes de sus relojerías. Mar del Zur, en Monterrey, les ha dado una experiencia que ahora quieren replicar en otras ciudades, y a la vez crear nuevas marcas en este mismo segmento.

La segunda apuesta es irse a EUA. Por lo pronto viene una primera sucursal, en Austin, que se especializará exclusivamente en relojes Hublot. La empresa podría crecer este modelo a otras ciudades en Texas y posiblemente también a California.

Mauricio Wapinski dejó ya la dirección general de EMWA. Lo reemplazó Abraham Kleiman (Mauricio se mantiene como presidente del consejo de administración). Las decisiones de hace 25 años fueron acertadas: multiplicaron el tamaño de la empresa más de siete veces. El negocio de vender joyas, el original, no es más chico que antes — pero representa hoy apenas el 10% de las ventas.

La segunda generación construyó una empresa grande, líder, a partir del negocio original del papá. Ese modelo difícilmente crecerá mucho más — sobre todo en un mercado limitado, como el de nuestro país — así que ahora viene un nuevo reto para una nueva generación.