¿Qué sigue para Lamosa?

130 años después de haber sido fundada, es la número uno en México y la dos a nivel global. Un repaso por su historia - y por la industria de recubrimientos en nuestro país.

En julio de 2007, Lamosa compró a Porcelanite. Ésta era una empresa de Grupo Carso, fabricante de loseta cerámica, y que en 2006 había vendido $3 mil 900 millones de pesos.

Fue un punto de inflexión para Lamosa — que en aquel momento tenía ya más de 110 años. En 2006 sus ventas totales habían sido de $4 mil 200 millones; con Porcelanite estaría duplicando el tamaño de su negocio de pisos. Era una transacción de $800 millones de dólares, que había que financiar con deuda y una emisión de capital, pero que terminaría por convertir a la regia en la indiscutible líder en nuestro país.

Para el equipo directivo, era el momento de acelerar — y fuertemente. Veían un panorama que cambiaba gracias a que la construcción de vivienda en México se había disparado desde el comienzo del nuevo milenio; la demanda por sus productos — pisos y adhesivos — no dejaba de crecer. Querían además expandir sus negocios fuera de México (en aquel momento representaban alrededor del 15%, y estaban más bien limitados a sus líneas de sanitarios).

La crisis de 2008 puso todo esto en juego. Aún así, ese año lograron ventas de casi $8 mil 500 millones de pesos — y terminarían por crecer Lamosa a una empresa que en 2021 superó los $27 mil millones de pesos de ingresos.

A veces es fácil perder de vista que México es un país en donde millones de personas viven todavía en casas con piso de tierra.

En las últimas décadas las condiciones en el país han mejorado de forma dramática, pero aún queda mucho camino por recorrer. En 1980, solamente el 26% de las viviendas tenían algún tipo de piso, alfombra, madera, u otros acabados — en el 74% de las viviendas la superficie era de tierra, o a lo mucho, cemento. Cuarenta años después, el porcentaje de casas con algún recubrimiento en su superficie es ahora del 43%, pero el 57% de los hogares en el país todavía necesitan mejorar su construcción.

No es solamente un tema de casas construidas con materiales inadecuados (casi el 25% de los mexicanos viven en este tipo de condiciones), sino también que en cerca del 10% de los hogares existe algún tipo de ‘sobrepoblación’. Todo esto, combinado con la edad de la población, el aumento en las remesas y el acceso al crédito, genera condiciones muy interesantes para una empresa cuyos productos están directamente relacionados con el crecimiento de la vivienda.

En otros países, las condiciones climatológicas favorecen otro tipo de revestimientos (como madera o alfombras). En México, más del 90% busca revestimientos cerámicos, y con el explosivo crecimiento de las facilidades de crédito para remodelar los hogares, la demanda de piso pasa por su mejor momento (el crédito para remodelaciones pasó de $2 mil millones de pesos en 2005, a casi $30 mil millones de pesos en 2021).

Lamosa nació en 1890 como una fábrica de ladrillos. Los primeros dueños habrían sido inversionistas de EUA, pero con la Gran Depresión, en 1929 tomaron la decisión de vender la empresa: los nuevos dueños serían Bernardo Elosúa y Viviano Valdés, cuyos descendientes siguen hoy controlando cerca del 53% del capital social.

En 1933 comienzan entonces a producir azulejos y pisos, y en 1951 se convierten en una de las primeras empresas públicas en México, colocando sus acciones en la Bolsa Mexicana de Valores. A finales de los 50s incursionan en el negocio de adhesivos (nace la marca Crest), a principios de los 60s comienzan a producir muebles para baño y en los 80s apuestan por negocios inmobiliarios (incluyendo el desarrollo de centros comerciales).

En los últimos dos años, las ventas de Lamosa aumentaron más de 50%. Como hoy es bien sabido, la pandemia desató una fiebre por las remodelaciones y mejoras a los hogares y esto se tradujo rápidamente en una mayor demanda por sus productos.

Ventas anuales de Lamosa, en millones de pesos. La cifra de 2022 es una proyección de analistas.

Pero esto no fue lo único que tuvo un impacto en sus resultados. Al igual que quince años antes, el equipo directivo creyó que era buen momento para crecer comprando — y otra vez, aprovechar para expandirse a otros países.

Después de haber vendido su división de muebles de baño (en 2015), Lamosa comenzó a comprar empresas fuera de México. En 2016 invirtió $230 millones de dólares para adquirir a Cerámica San Lorenzo, una productora de pisos cerámicos con operaciones en Perú, Colombia, Chile y Argentina. En 2020 — ya entrada la pandemia — se convierte en el segundo jugador más grande de Colombia tras quedarse con Eurocerámica, en una transacción de $33 millones de dólares.

Y entonces viene otra operación muy significativa. En 2021 compran, por $260 millones de dólares, a Grupo Roca. Roca es una empresa muy bien posicionada, con fuerte presencia en España, en Brasil y en EUA. Con esto, Lamosa ya no sería solamente la empresa líder en México — se volvió también el segundo productor de pisos más grande, a nivel global.

Lamosa salió del negocio de muebles de baños y también de los temas inmobiliarios, desde hace algunos años, para concentrarse exclusivamente en la venta de recubrimientos y adhesivos (81% y 19% de las ventas, respectivamente). En 2021, el 38% de sus ingresos los generó fuera de México.

Vista a nivel mundial, es una industria sumamente fragmentada en la que Lamosa, con todo y su tamaño, apenas representa cerca del 2% del mercado. El equipo ve esto con ojos de oportunidad: tienen muy claro que en el futuro podrá seguir habiendo adquisiciones.

Ya con Roca, el plan es intentar desarrollar tres mercados sumamente estratégicos: España, Brasil y Estados Unidos.

“Esta adquisición fue casi, casi diseñada para nosotros porque ellos venían con tres negocios de revestimientos en Brasil, Estados Unidos y España, y nosotros no habíamos entrado a Brasil, que es el segundo mercado más grande del mundo de cerámica, entonces ya tenemos un pie ahí”, explicó Jorge Touché, CFO de Lamosa.

“En Estados Unidos teníamos un equipo, una comercializadora pero seguía el negocio relativamente pequeño y Roca sí trae un negocio más relevante en ese país, que está enfocado hacia segmentos medios y altos, mientras que el de Lamosa ahí ha estado enfocado hacia segmentos medios y económico”.

En España, añadió, les permite no solamente entrar a ese país sino desde ahí exportar a otros países de Europa, de Medio Oriente y del norte de África — algo que Roca ha venido haciendo desde hace algunos años.

Interceramic es otro jugador sumamente importante en México. Originaria de Chihuahua, fue fundada por la familia Almeida en 1978. Mantienen todavía cerca del 40% de la empresa.

A diferencia de Lamosa, Interceramic apostó por su propio canal de ventas: cuenta con más de 300 tiendas en todo el país, con lo que sería la cadena de retail de pisos cerámicos más grande en México. Ahora crece también en alianza con Home Depot (con espacio de exhibición dentro de la mitad de esas tiendas), y han venido invirtiendo también en transformar la experiencia en sus propias sucursales, desarrollando incluso su propia app. En 2021 habrían vendido alrededor de $12 mil millones de pesos.

A Interceramic le sigue Vitromex — una empresa de Grupo GIS, de Saltillo — y después vendría Daltile. Si Lamosa tiene alrededor del 40% del mercado de pisos de cerámica en México, Interceramic y Vitromex tienen un tamaño más o menos similar (la primera con poco más de 16%, la segunda con poco menos de ese 16%), y luego Daltile se queda con otro 14% (el resto está en marcas más pequeñas e importaciones).

Detrás del Lamosa actual — 10 veces más grande que hace 20 años — está un equipo que ha sido encabezando por Federico Toussaint, CEO desde 1992. Quedan pocos CEOs con una trayectoria tan larga, al menos entre las empresas públicas basadas en Monterrey (Tomás González Sada, de Cydsa, lleva también cerca de 30 años).

¿Qué puede seguir para una empresa que está en esta situación? Por un lado, aún y cuando son los líderes indiscutibles dentro de México, el mercado sigue haciéndose más grande y Lamosa seguramente podrá también crecer sus ventas nacionales. Luego está la extraordinaria oportunidad de crecer en otros países. Sus operaciones en Sudamérica son ya relevantes, pero no se comparan con lo que podrían lograr si llegaran a ser exitosos en EUA, en Brasil o en Europa.

La otra disyuntiva es si se enfocan aún más, o todo lo contrario — si diversifican sus negocios. Hay quienes creen que Lamosa debería convertirse en una empresa especializada en pisos (más allá de solamente los cerámicos), lo que representaría priorizar un mayor enfoque. El camino alternativo sería crecer su oferta de productos, y más que solamente recubrimientos, participar en otras necesidades relacionadas con la industria de la construcción.

Esta segunda opción es la que parecen haber tomado con la reciente compra de Fanosa, una empresa de poliestireno expandible.

“Va también a la construcción, se usa en México como aligerante de losa o como aislamiento en paneles para techo y muro, nosotros hicimos un estudio estratégico y vimos interesante la industria del aislamiento, entonces Fanosa nos parece como un primer paso para iniciar una aventura de crecimiento en el tema de aislamiento dentro y fuera de México”, dijo Jorge.

En todo caso, estamos ante una empresa que claramente está acostumbrada a tomar decisiones con un horizonte de largo plazo.

El mundo ha cambiado mucho en los últimos 130 años. Cuando nació la empresa que hoy conocemos como Lamosa, no solamente no había autos — prácticamente no había ni electricidad en las ciudades de México. A Lamosa le tocó vivir la Revolución Mexicana, dos guerras mundiales, incontables recesiones, la apertura de la economía, una pandemia global.

Todos fueron momentos altamente letales para empresas de todos tamaños.

La de Lamosa no es una historia perfecta. Ha tenido que enfrentar años en los que sus ventas retrocedían. Un fraude perpetrado por sus propios ejecutivos. Períodos de estancamiento.

Pero al final son más los aciertos. Cuando hubo que transformar la forma en que producían, lo hicieron. Cuando tuvieron que salir de negocios para concentrarse en otros, lo pudieron hacer. Cuando hacía sentido internacionalizarse, se salieron de México. Cuando compraron, pudieron hacer una buena integración. Cuando otros avanzaban lentamente, aceleraron.

Vivimos un contexto en el que los quick-hits dominan la conversación. Esto es el caso contrario: cómo generar valor a lo largo de las décadas.